Outsourcing - 5 suksesskriteria og snublesteiner

Outourcing som fenomen er spesielt bare i den grad det innebærer overdragelse av personale fra kunden til leverandøren før selve oppdraget begynner. Når overdragelsen av personale har funnet sted, er det egentlig snakk om en langsiktig avtale om levering av tjenester til en virksomhet. Jo mer avhengig virksomheten er av disse tjenestene, desto viktigere er det å ha gode kriteria for kontroll og oppfølging av at leverandøren yter tilfredsstillende ytelser. Samarbeidsrelasjonene er meget viktige i slike langsiktige forhold, og når personale skal overtas av leverandøren, er det viktige spilleregler som må følges nøye. Avtalene må legge opp til at begge parter tjener på dem, og at gevinsten deles. Da får partene en felles interesse i resultatet, som vil bidra til suksess. Avtalen må legges opp så den er fleksibel. Det er viktig at kunden sikrer seg rettigheter ved eventuell tilbakeføring eller overføring til ny leverandør.

1. Gjør ikke tabber ved overføring av personale

Overføring av en forretningsavdeling eller "virksomhetsoverdragelse" er regulert i Arbeidsmiljøloven.

Slik overdragelse skje – uten at de ansatte kan motsette seg dette - forutsatt at visse spilleregler følges. Dette innebærer bl. a at:

·        Det som overdras må være en selvstendig økonomisk enhet

·        Den utførte aktivitet må videreføres av erververen

·        Den overførte enheten må bevare sin identitet.

Reglene for virksomhetsoverdragelse er ganske krevende og detaljerte. Det lønner seg å lage en "kjøreplan" for gjennomføringen, slik at man ikke tråkker feil.

Konsekvensene av å gjøre feil, er at de ansatte kan gjøre valg som ikke passer med ønsket om virksomhetsoverdragelse, og eventuelt kan anse seg som usaklig oppsagt med de konsekvenser det kan få for uro, rettssaker og økonomi i forbindelse med overdragelsen.

1. Langsiktige avtaler fungerer best når begge parter vinner

Langsiktige avtaleforhold der den ene parten utnytter en dominerende stilling eller overlegen forhandlingsposisjon til å presse gjennom en svært ubalansert avtale, blir sjelden vellykket.

Begge parter må ha mulighet for å tjene på avtalen, dersom de yter godt. Det er vanlig å legge inn bestemmelser om straff hvis avtalte tjenestenivåer ikke nås, eller forutsatte kostnadsreduksjoner ikke oppnås. Noe som blir mer og mer vanlig, er i tillegg å legge inn belønning som innebærer at leverandøren får som vederlag en andel av den besparelse som tjenesteleveransen medfører for kunden.

Hvis man ikke legger inn slike insitamenter, kan outsourcingavtalen bli en sovepute for leverandøren, og all fokus blir rettet mot å gjøre den samme oppgaven som før mest mulig kostnadseffektivt.

1. Fleksibilitet

Den teknologiske utviklingen går stadig fortere, og avtalene er langvarige. En outsourcingavtale må derfor ta høyde for innovasjon og utvikling innenfor trygge rammer ved beskrivelse av tjenester, og tjenestekvalitet og tjeneste-nivåbeskrivelsene (SLA).

En outsourcingavtale må lages slik at skalerbarhet er mulig – både opp og ned. Endringsprosedyrene i avtalen må være enkle og effektive.

Avtalen må på en god måte regulere tilbakeføring eller overføring til ny leverandør når avtalen går mot slutten. Dette er viktig for å hindre at kunden kommer i en tvangssituasjon

1. God kommunikasjon på alle nivå er essensielt

Outsourcingsoppdrag fordrer fleksible og gode kommunikasjonslinjer og strukturert utveksling av informasjon på flere nivåer.

Det er svært viktig å etablere gode styringsprinsipper for avtaleforholdet. Det er sentralt at kunden beholder tilstrekkelig kompetanse internt (innkjøpskompetanse), til å kunne stille konkrete og relevante krav til leveransene som forventes fra leverandøren.

1. Fokus på kvalitets- og effektivitetsbedringer

En vanlig feil er at man etablerer transisjonstidspunktet som referansepunkt for kostnader, omfang og kvalitet av de funksjoner man vil outsource. Hvorledes bedriften selv gjorde oppgavene på dette tidspunktet, er imidlertid ofte et dårlig referansepunkt.

Outsourcingkunden må ha et sterkt fokus på strategi, tjenestespesifikasjoner, valg av aktuelle vare- og tjenesteleverandører, "right-sizing" av leveransene og oppfølging av tjenestenivåkrav og leveransekvalitet og presisjon.

Leverandøren må ha en interesse i prosessforbedringer og produktivitetsøkninger. Det gjelder ikke bare å gjøre tingene "riktig" – fokus må i særlig grad være på at man "gjør de riktige tingene".

Et eget tema i outsourcingsavtalene bør derfor være at leverandøren skal være forpliktet til å anvende "best practices"

En virkelig vellykket outsourcing finner eksterne referansepunkter i form av benchmarking i forhold til aktører i egen bransje, og aller helst helt andre bransjer der man har lykkes. Det er viktig at leverandøren har noe å strekke seg etter, og at avtalen er utformet både med pisk og gulrot, slik at spisskompetanse utnyttes for å ta ut gevinster heller enn å gardere seg mot å gjøre feil.